从魏则西到肯德基，如何面对公众的愤怒？来自哈佛的6条建议
百年树人
只有从自己的利益考虑上退一步，“穿着他人的鞋走一里路”，才能明白对方最根本的利益是什么。
科技进步、社会发展的同时也使越来越多的环境冲突、企业信誉危机和群体性事件见诸报端。政府、企业乃至明星的公信力受到来自公众的越来越大的冲击。人们为什么愤怒？又如何应对愤怒的公众？
在《如何应对愤怒的公众》一书中，来麻省理工-哈佛大学公共争议研究项目的负责人们，复盘了美国历次重大公共危机处理得失，并首倡互利方法应对愤怒公众的六大原则。
我们相信，许多商界高管以及政界领袖都从他们的公关顾问那里得到过很坏的建议。他们往往被夹在公关人员和法律顾问之间，前者给他们提出一套复杂的斡旋技巧，后者则在公共舆论的范畴之内大谈法律问题。大多数情况下，他们给出的建议是这样的：
● 用科学的不确定性做掩护，如果失败，用自己的专家来反驳对方的结论
● 如果你的所作所为已经难以掩盖，赔偿一笔钱，把大事化小，小事化了
● 金钱可以息事宁人
而我们相信，面对愤怒的公众，有一种更好的应对方式。这种方式可以帮助美国企业在国际市场上更具有竞争力，同时也使我们的政府机构更具有公信力。这套方案既有实用性、又合乎伦理。它所要求的行动很简单，适用性很强。我们把这套方案称为：应对愤怒公众的互利方法，它包括六个基本原则。
1响应对方的关注
当公司与政府机构陷入一场旷日持久的对抗之中时，当被反对者被贬低被妖魔化为“只想捞钱的拜金猪”、“生态极端主义女纳粹党”时，不要说对反对者所关注的问题做出响应，连听不听他们说话都是个问题。而事实上，被挑战的公司与政府机构必须遵循的第一条原则就是：响应对方的关注。只有从自己的利益考虑上退一步，“穿着他人的鞋走一里路”，才能明白对方最根本的利益是什么。用谈判理论来说，如果双方都无法理解对方的需求和关注点，那么谈判就会陷入零和僵局，大家唯一的共同立场就是继续为敌。马克斯·贝泽曼（Max Bazerman）以及玛格丽特·尼尔（Margaret Neal）在他们的著作《理性谈判》（NegotiatingRa－tionally）中总结说：“在谈判中，如果双方都能理解对方的观点，并且能够把它解释清楚，那么协商成功的可能性就会大大提高。”
2对事实进行联合调查
第二条原则看起来同样简单明了：对事实进行联合调查。换句话说，要试着把双方都认可的一些信息摆在桌面上。对于习惯了传统模式的机构来说，这条原则比较让他们担心。特别是律师们，他们一贯苦口婆心地劝说自己的主顾，不要把不利消息透露出去。道康宁公司就曾经花了至少15年时间，还有数不清的金钱，来保护各种证据，以免自己吃官司。企业高管也不希望自己独有的信息进入到公共领域，以免竞争对手利用这些信息与他们抗衡。
另一方面，决策者如果决定与对方分享信息，他会希望把可能的范围之内最好的情况摆出来，以保证不会因为信息公开而惹来麻烦。但是，“可能的范围之内最好的情况”未必是最具有说服力的信息。如果“对方”因为信息来源而拒绝接受内容，那么，分享信息的做法反而会起到消极的作用。因此，决策者必须做出判断，什么样的信息能引起他人的兴趣。什么应该告诉对方？什么应该按下不表？什么应该让对方站在他们自己的立场上去寻找、去发现？
如果信息的收集、分析、整理以及包装都是关门进行的，当它们出现在公众面前的时候，就算它是准确无误的，也没有什么公信力可言。正确的方法应该是把门打开，鼓励各方共同寻找事实，也就是说，一起收集数据、分析数据、得出结论。对于那些一心想控制结果的人来说，一起寻找事实是一个匪夷所思的议。然而，当今的世界人们对什么都充满了怀疑，随时准备用专业知识或者阴谋论来做出反击，这种情况下，还是共同寻找真相更有可能产生令人信服的结果。
3做出应急承诺
第三条原则是：做出应急承诺，将可能产生的负面影响降低到最小，并对意外产生的可知影响做出赔偿。如果真的可能产生不良后果，与其坐等它发生之后付出高额赔偿，不如事先把这种影响降低的最小。比如说，本书两位作者自己就曾经介入一宗案子。一家地区性医院决定搬迁到另外一个地址，新址附近的住户抱怨说，“医院周围车来车往，救护车的警报声又那么响，我们的房产一定会贬值。”
大多数情况下，医院可能会这样回答，“这不是我们的问题，我们搬到这儿来是得到许可的”，“不要担心，房产价值不会受到影响的。”在我们看来，医院的正确做法应该是，鼓励所在街区的住户提前把他们的房产价值估算出来，形成正式文件，提交给当地一家银行。医院则会建立一个第三方保管账户。如果有业主在医院建成之后的五到十年之内决定出售房屋，而售价低于当初的财产估算值（要考虑该地区的经济形势变化以及通货膨胀），那么医院的第三方保管账户将补偿这位业主的损失。设立这样一种房产价值保险机制，人们对“未来将会发生什么”的议论自然能够消失。提前做出的承诺保证了利益人群免受可能的风险伤害。这样的承诺确实需要企业和政府把钱用在公众身上。如果一家公司或一个政府机构做出承诺，称某些情况不会发生，或者不可能发生，那么，给这个承诺提供支持的，应该是一笔风险补偿金。
4承担责任，承认错误，共享权力
第四条原则也很简单：承担责任，承认错误，共享权力。我们再来看一看前面提到的那家医院的例子。医院在最初的建筑设计提案中，对医疗设施的要求很高，他们提出要120个床位，估算出的成本是1亿2000万美元。州立法机构敦促医院启动了一场公共咨询，重新考虑它的方案。最后，医院修改了最初的提案，设备需求降至90个床位，造价为7000万美元。更重要的是，这种设施新、规模小的医院密切反映了医疗市场的快速变化和高度竞争，即，强调缩短患者等待时间，加强流动医疗服务、家庭自助医疗，以及增加社区医疗网点。
而医院最初的提案很有可能给自己造成经济损失。社区居民认为，正是因为自己提出的反对意见，使得医院避免了5000万美元的工程成本，更不用提建成之后的经营损失了。然而，医院的领导层却没有抓住这个机会，主动向社区表示感谢，感谢他们提出了一个很好的建议，使得医院可以缩小规模，更贴近当地的环境，同时也更符合更大范围内医疗市场的需求。他们这么做只是因为州政府拒绝了他们最初的提案。对于医院来说，与批评者并肩而坐，“让一些非专业人士告诉自己应该怎么做”，并非他们愿意接受的。
事实上，医院如果能大方地承认自己当初的提案没有顾及居民的利益，这释放出的善意将是难以估量的。一句简单的“谢谢”足以大大改善医院与社区居民之间的关系，还不用花钱聘请公关专家，听他们的摆布。然而，医院领导层却认为，就算他们握有最终的决定权，但要和社区民众分享权力，这依然让他们感到不舒服。
5自始至终以诚信为行事之本
第五条原则和上一条原则有着紧密的联系：自始至终以诚信为行事之本。信任这个概念是难以捉摸的。什么是信任？如何建立信任？信任在不同的情况下或者不同的文化环境中是否不同？我们认为，虽然大家对信任的概念存在争议，构建信任的机制却是相对清晰的。信任，或者缺乏信任，首先与“期待”相关。
也就说，为了得到别人的信任，我们必须要使他们对我们产生期待；或者简单点说，如果我们想巩固原有的信任，或者得到更多的信任，就要做到“说我所想，想我所说。”伪装意图、美化事实、编造“更好听一些”的故事，这些显然都不是“说我所想”。这并不是说在传播过程中，语言的微妙和老练并不重要，只不过，作者把一条古老的格言放到了最重要的位置上：“诚实是最好的策略”。“想我所说”同样很重要。就是说，如果我们不想履行诺言，那就不要做出承诺。同样，如果明知他人做不到的事情，就不要勉强他人做出承诺。任何夸大或是错误的言论都会毁掉一个人的名誉，因为事后你会不得不收回你的说法，或者会自相矛盾。而且，信任一旦失去，就很难有机会挽回。
6着眼于建立长期关系
要让美国的许多职业经理接受前五条原则已经很困难了，第六条无疑是难上加难：着眼于建立长期关系。无论是供职于私人企业还是公营单位，在管理人员眼中，季度报告、年度股东大会、短期股市波动、每月日常支出的变化、财务收支报表、以及最近的民意调查已经让他们应接不暇，他们不得不埋头于现在，无暇顾及那么远的未来。的确，当今的市场日趋分化，国际化竞争愈演愈烈，有很多因素会促使公司忽略长期关系。不过，有些公司，比如美国汽车制造商土星公司，已经逐渐发现，关注客户的长期需求是有回报的。
诚然，忽略长期关系，在短期内可能看不出有什么坏处，但长此以往，那些心怀不满的客户、屡屡受挫的选民、以及一群愤怒的民众，迟早会转而另觅他途。二十世纪七十年代，消费者向底特律的汽车制造厂商传递了这样的信息；1992年的总统选举，选民同样传递了这样的信息。所以说，如果你在乎公司的名誉和公信力，如果你想改善公司两年以后的财务状况，那就从现在开始，着眼于建立与公众的长期关系吧。
本文节选自《如何应对愤怒的公众》
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